Das Systemische Coaching erarbeitet konkrete Lösungen, entwickelt Schritt für Schritt mit dem oder der Coachee den Weg, der sich auf die Lösung zubewegt. Es geht davon aus, dass die Person, die Beziehungen, ihre Familie, die Arbeitsumgebung mit Kollegen und Chefs im Zusammenhang gesehen werden müssen, um die aktuellen Herausforderungen zu beschreiben. Die Methode ist streng lösungsorientiert. Das Coaching führe ich auch ONLINE durch.

Systemisches Coaching und systemische Beratung folgen dem Ansatz in Psychotherapie und Beratung, der sich auf die Beziehungsdynamik innerhalb sozialer Systeme wie Familien, Gruppen und Organisationen konzentriert. Der Fokus liegt dabei auf den Interaktionen zwischen den Mitgliedern eines Systems, sowie den Strukturen und Mustern innerhalb des Systems. Ziel der systemischen Beratung ist es, Lösungen anzuregen, indem z.B. Perspektiven verändert und Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt werden.

Das systemische Coaching kann von Menschen in verschiedenen Lebensbereichen genutzt werden. Es kann von Familien und Paaren in Anspruch genommen werden, die Schwierigkeiten in ihrer Beziehung haben oder Konflikte innerhalb der Familie lösen möchten. Unternehmen nutzen den systemischen Ansatz, um ihre internen Abläufe zu optimieren und Teamdynamiken zu verbessern.

Das lösungsorientierte Coaching ist ein spezieller Ansatz innerhalb der systemischen Beratung, der sich auf die Suche nach Lösungen konzentriert. Es geht nicht darum, das Problem in der Tiefe zu beleuchten oder festzulegen, wer "der oder die Schuldige" ist. Coach und Klient*in formulieren gemeinsam konkrete Ziele und entwickeln Strategien, um diese Ziele zu erreichen. Dabei geht es um die konkreten Schritte oder den ersten u. U. sehr kleinen ersten Schritt, um das Problem zu lösen. Die Anzahl der notwendigen Sitzungen hängt von mehreren Faktoren ab, wie beispielsweise der Art und Schwere des Problems, dem individuellen Bedarf des*der Klient*in und der objektiven Möglichkeit der Veränderung.

Die Systemische Beratung hat sich in Deutschland aus der Familientherapie, speziell der Heidelberger Schule, weiterentwickelt. Sie bot sich an, diese Therapiemethode auf komplexere organisationale und soziale Systeme zu übertragen. Eine wesentliche Rolle spielten dabei Fritz Simon und Gunthard Weber. 

Ursprünglich ist die systemische Beratung und Therapie aus verschiedenen Quellen und Einflüssen entstanden. Eine wichtige Vorläuferin war die Familientherapie, die sich in den 1950er Jahren in den USA entwickelte. Hierbei stand die Betrachtung des familiären Systems und seiner Dynamiken im Mittelpunkt. In den 1960er Jahren entwickelte sich in Europa die systemische Therapie aus der Kybernetik und der Systemtheorie. Parallel dazu entstanden in den USA auch andere systemische Ansätze, wie beispielsweise die Strukturale Familientherapie oder die Kontextuelle Therapie. In den 1980er Jahren etablierte sich die systemische Beratung und Therapie auch in Deutschland und verbreitete sich seitdem weltweit. Heute ist sie eine anerkannte Methode in Psychotherapie und Beratung und wird in verschiedenen Kontexten eingesetzt, wie beispielsweise der Familien-, Paar-, Organisations- und Gruppentherapie.

Das Beispiel stammt aus einem Bereich, in dem ich während meiner Zeit als Gesundheitsmanager umfangreiche Beratungen durchgeführt habe. Man hat mich zu Beginn dieser Tätigkeit gefragt: „Aber was ist es denn, was unseren Mitarbeitern*innen fehlt?“ Als gäbe es eine Art Virus, das Unternehmensspezifisch ist. Die Frage suggeriert: Man identifiziert das Virus, findet ein Gegenmittel - besser noch eine Impfung - eliminiert das Virus, und es gibt keine Krankheiten mehr. Heute - nach vielen Gruppen-Beratungen in mehreren Organisationseinheiten - kann ich die Frage sehr eindeutig beantworten. Die drei immer wiederkehrenden Faktoren für erhöhten Krankenstand sind: 

1.       Fehlende Wertschätzung und fehlender Respekt,

2.       unklare oder zu wenig direkte Führung und

3.       schlechte Organisation der Arbeitsabläufe.

Diese Faktoren beschreiben Situationen, die große Sprengkraft entwickeln, die Leistungsfähigkeit der Organisation schwächen und der Gesundheit von Mitarbeitern*innen schaden können. Die Sprengkraft liegt in der Kombination „ungünstiger“ Eigenschaften, während die isolierte Betrachtung einzelner Faktoren bei einzelnen Personen unauffällig bleibt.

Vor mir sitzt Daniela von Hollen. Sie hatte vor zwei Jahren eine Meningitis. Danach fiel es ihr schwer, mit ihrem Kollegen im Doppelbüro zu arbeiten, weil sie keinen Kopfhörer mehr tragen darf. Beide telefonieren permanent, das hält sie nicht mehr aus. Dann hatte sie einen Hörsturz. Sie braucht dringend einen Einzel-Arbeitsplatz. Es geschah nichts. Einzelarbeitsplätze sind selten.

Nun versucht sie ihr Glück bei mir, dem Gesundheitsmanager. Sie macht im ersten Moment keinen sympathischen Eindruck auf mich. Mein Gedanke ist: „Ja, wenn du einmal in Not bist, dann hast du es schwer, Mitgefühl zu finden.“ Dieses Gefühl ändert sich, als ich beginne, für ihr Problem einen Weg zu suchen. Sie ist ganz überrascht, ihr skeptischer Gesichtsausdruck (das hat doch hier auch wieder keinen Sinn) weicht einer freundlichen Mine und plötzlichem Interesse an mir.

Systemische Fragestellungen war sie nicht gewöhnt: Ich frage nach, wer wann was veranlasst habe. Sie schaut mich entgeistert an: „Ja, wenn etwas geschehen wäre, würde ich nicht hier sitzen.“ Gut, ich frage weiter: „Wie viel Prozent arbeiten sie? Wie viel ihr Kollege? Wie groß ist Ihr Büro?“ Sie denkt nach. „Oh, das ist ja interessant, wie Sie an die Sache herangehen! So hat sich bisher noch keiner mit meiner Sache auseinander gesetzt. Ich arbeite 80%, mein Kollege 50%, unser Büro ist relativ groß. Man könnte eine Wand einziehen.“ Am Ende gibt es eine Ortsbesichtigung. Der Abteilungsleiter leitet nach zwei Jahren den Antrag auf Raumteilung an die Gebäudeverwaltung. Die Wand ist schnell gezogen…. Fertig.

Wie konnte es passieren, dass so lange nichts passierte?

Es gibt in der Hierarchie einen Weg, sich von lästigen Problemen fern zu halten: Der Chef verspricht sofortige Aktivität, „vergisst“ aber den entscheidenden Auftrag. Schließlich hat er noch viele andere Dinge zu tun. Folge: Die Mitarbeiterin, Frau von Hollen, ist zunächst zufrieden, merkt dann schnell, dass nichts passiert und verkriecht sich in ihrer Ohnmacht aus Wut. Eine eigene Lösung entwickelt sie nicht, flüchtet sich in Krankheit und schimpft auf die Vorgesetzten. Dabei ist die Lösung nicht fern.

Das Nichtstun der Führungskraft ist vielleicht eine Folge von Vorerfahrungen mit dieser oder anderen Mitarbeitern*innen. Man muss nur verstehen, dass hier der Vorgesetzte die Tiefe des Problems anders einschätzt als die Mitarbeiterin, nicht verstanden hat oder sich einfach nicht dafür interessiert: „Frau von H. meckert doch sowieso an allem herum!“ Es muss ein anderer Weg eingeschlagen werden. Eigeninitiative! Frau von Hollen klärt zunächst selbst, ob die Möglichkeit besteht, den Raum zu teilen. Das war in diesem Fall kein Problem. Nur hatte niemand in zwei Jahren nachgefragt. Die Unterstützung von (Außen-)Arzt, Betriebsarzt und Gesundheitsmanager war gegeben. Das Antragsformular lag beim Abteilungsleiter auf dem Tisch. Es fehlte jetzt nur jemand, der ihm die Hand führte, um es zu unterschreiben. Das war in diesem Fall Frau von Hollen selbst, die ihm freudestrahlend erläuterte, wer sich mittlerweile alles für die neue Trennwand stark gemacht hatte. Die konkrete Unterstützung hatte ihre Resilienz vergrößert. Sie übernahm selbst Verantwortung, weil sie daran glaubte, die Realität verändern zu können.

Was hatte es mir ihrer Biografie zu tun, dass sie selbst nicht handeln konnte? Würde man einen biografischen Ansatz verfolgen, dann kann man darüber nachdenken, was bei ihr zwischen dem 7. und dem 14. Lebensjahr geschehen war? In welcher Situation war sie damals? Gab es vielleicht einen guten Lehrer, der sich auf sie eingelassen hat? Das wäre bestimmt wichtig gewesen, um ihr das Gefühl zu geben, dass ihr Handeln etwas bewirkt. Heute war es gut, dass ihr Berater so genau auf sie als Person schauen konnte und sah, wie sehr sie seine Unterstützung brauchte. Auch wenn es nach Außen gar nicht danach aussah. Frau von Hollen sagte mir einige Zeit später, dass es noch andere Bereiche in ihrem Leben gegeben habe, die sich seither stark verändert hätten. Ein schönes Ergebnis eines erfolgreichen Coachings!

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Eine Sitzung dauert 50 Minuten. Das Coaching beginnt mit einer Analyse Ihrer Situation. Wir legen gemeinsam fest, welches Zeitformat für Sie und Ihre Situation geeignet ist.

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